如何做好項目進度管理

在工程項目建設中工程項目進度控制、質量控制和投資控制並列為工程建設控制的三大目標。工程項目進度控制是指在項目目標實施的過程中，為使工程建設的實際進度與計劃進度要求相一致，使工程項目按照預定的時間完成及交付使用而開展的控制活動。在工程項目建設過程中，工程項目的實際進度往往不能按計劃進度實現，實際進度與計劃進度常常存在一定的偏差，有時候甚至會出現相當程度的滯後。這是由於工程項目建設具有龐大、複雜、週期長、相關單位多等特點，工程施工進度無論在主觀或客觀上都受到諸多因素的制約。本文僅就如何採取措施加強對施工單位工程進度控制管理提出一些探索性認識與看法。一、合同措施施工合同是建設單位與施工單位訂立的，用來明確責任、權利關係的具有法律效力的協議文件，是運用市場經濟體制組織項目實施的基本手段。建設單位根據施工合同要求施工單位在合同工期內完成工程建設任務，並以施工單位實際完成工程量（符合設計圖紙及質量要求的）為依據按施工合同約定的方式、比例支付工程款。因此，合同措施是建設單位進行目標控制的重要手段，是確保目標控制得以順利實施的有效措施。（一）合同工期的確定一般來説，合同工期主要受建設單位的要求工期、工程規模的定額工期以及投標價格的影響。工程招投標時，由於工程項目工期緊迫，建設單位通常不採用定額工期而根據自身的現實需要提出要求工期，並由此限定投標工期，只從價格上選擇相對低價者中標。多數施工單位為了實現中標這一首要任務，忽視工程造價與合同工期之間的辯證關係，致使在工程實施過程中，由於工程報價低，在要求增加人力、機械設備時顯得困難，制約了工程進度，不能按合同工期期限完成。因此，要求工期的科學合理和允許投標工期在平衡投標報價中發揮作用，將有利於減小建設單位在進度目標控制中存在的風險。在實際操作中，可考慮如下招投標中標評選方案：1、按照有關法規規定合同工期一般不應低於工程定額工期的80%，建設單位可根據工程定額工期及此範圍確定合理的要求工期並作為標底內容。2、選取投標工期最接近要求工期的若干家投標單位入圍（投標工期一致時以價低者優先）。3、根據投標工期與要求工期的差距，對投標報價進行增減換算，投標工期相對短的投標報價按比例抬高，投標工期相對長的投標報價按比例降低。4、對換算後的投標報價進行相對合理低價比選，即以換算後若干家投標報價的算術平均值為標準，以最接近此值者中標。經過兩次比選，投標工期過長的難以入圍，而投標工期明顯偏短的其投標價格會因為換算後被抬高而不易於中標，促使投標單位在投標價格和投標工期上進行合理優化。（二）工程款支付的合同控制工程進度控制與工程款的合同支付方式密不可分，工程進度款既是對施工單位履約程度的量化，又是推進項目運轉的動力。工程進度控制要牢牢把握這一關鍵，並在合同約定支付方式中加以體現，確保階段性進度目標的順利實現。如合同文本對工程進度款支付的約定方式通常為按每月完成工程量計量，可調整為按形象進度計量，即將工程項目總體目標分解為若干個階段性目標，在每一階段完成並驗收合格後根據投標預算中該階段的造價支付進度款。這樣不但使工程進度款的支付準確明瞭，更重要的是提高了施工單位的主觀能動性，使其主動優化施工組織和進度計劃，避免做到哪算哪、做得多少算多少的情況出現。（三）合同工期延期的控制項合同工期延期一般是由於建設單位、工程變更、不可抗力等原因造成的而工期延誤是施工單位組織不力或因管理不善等原因造成的，兩者概念不同。因此，合同約定中應明確合同工期順延的申報條件和許可條件，即導致工期拖延的原因不是施工單位自身的原因引起的，例如，施工場地條件的變更，建設、合同文件的缺陷，由於建設單位或設計單位圖紙變更原因造成的臨時停工、工期耽擱，由業主供應的材料、設備的推遲到貨，影響施工的不可抗力等。上述原因造成的工期拖延是申請合同工期延期的首要條件，但並非一定可以獲得批准。在工程進度控制中還要判斷延期事件是否處於施工進度計劃的關鍵線路上，才能獲得合同工期延期的批准。若延期事件是發生在非關鍵線路上，且延長的時間未超過總時差時，例如屋面防水層的設計變更發生在工程結構施工階段，工期延期申請是不能獲得批准的。此外，合同工期延期的批准還必須符合實際情況和注意時效性。通常約定為在延期事件發生後14天內向建設單位代表或監理工程師提出申請，並遞交詳細報告，否則申請無效。二、經濟措施要促使事物朝有利的方向發展，無論在什麼時候經濟槓桿都是行之有效的重要手段之一，工程項目進度控制也不例外。（一）強調工期違約責任建設單位要想取得好的工程進度控制效果，實現工期目標，必須突出強調施工單位的工期違約責任，並且形成具體措施在進度控制過程中就對企圖拖延、矇混工期的施工單位起到震懾作用。如根據審定的工程進度計劃對照形象進度，屬施工單位原因超過計劃時間點未能完成形象進度的，以合同價款的若干比例按每延誤一日向建設單位支付工期違約金，並在工程進度款支付中實際體現。施工單位在下一階段目標或合同工期內趕上進度計劃的可予以退還違約金否則，建設單位將繼續扣留或累計扣罰違約金，違約金支付上限不超過法規規定的合同總價款的5%.（二）引入獎罰結合的激勵機制長期以來，在實現工程進度控制目標的巨大壓力下，針對施工單位合同工期的約束大多隻採取“罰”字訣，但效果並不明顯。從根本上講建設單位的初衷是如期完工而不在於“罰”，而某些工程項目施工單位在考慮趕工投入的施工成本後會得出情願受罰的結論，原因是違約金上限不能超過合同總價款的5%，這與增加人員投入、材料週轉的費用相接近，且拖延工期直接降低了一定的施工成本。所以，工程進度控制只採用罰的辦法是比較被動的，而採取獎罰結合的辦法可以引導施工單位變被動為主動。施工單位在合同工期內提前完工獎勵的幅度可以約定為一個具體數值或是與違約金支付的比例相當。由於獎勵比懲罰的作用更大，爭創品牌的施工單位自然會積極配合建設單位的進度控制，儘可能為此榮譽而努力，也有利於促成雙方誠信合作的良性循環。三、組織措施組織協調是實現進度控制的有效措施。為有效控制工程項目的進度，必須處理好參建各方工作中存在的問題，建立協調的工作關係，通過明確各方的職責、權利和工作考核標準，充分調動和發揮各方工作的積極性、創造性及潛在能力。（一）突出工作重心，強調責任對於參建單位來説，工程項目的三大控制目標都同等重要，但是如果各方對三大控制目標都使用均等的力度來抓就有可能出現顧此失彼的問題。在實踐中，比較理想的方案是施工單位、監理單位和建設單位，分別以進度、質量和投資控制作為工作重點，三者並非各自獨立，而是強調其主要責任使其有機結合。就進度控制來説，施工單位的主要職責是根據合同工期編制和執行施工進度計劃，並在監理單位監督下確保工程質量合格，如造成工期拖延，建設單位和監理單位有權要求其增加人力、物力的投入並承擔損失和責任。（二）加強對施工項目部的管理施工單位工程項目部是建設項目進度實施的主體，建設單位進度控制的現場協調離不開工程項目部人員的積極配合。因此，工程項目部組成人員的素質尤為重要。建設單位應當要求工程項目部的人員配備與招投標文件相符，主動加強與工程項目部人員的相互溝通，瞭解其技術管理水平和能力，正確引導其自覺地為實現目標控制而努力。在工程項目部消極應付、不積極配合工作的情況下，建設單位現場管理人員有權對工程項目部組成人員的調整提出意見。同時，建設單位還可以敦促施工單位對工程項目部從進度、質量、資金等方面進行監督檢查管理。總之，上述措施主要是以提高預控能力、加強主動控制的辦法來達到加快施工進度的目的。在項目實施過程中，要將被動控制與主動控制緊密地結合起來。只有認真分析各種因素對工程進度目標的影響程度，及時將實際進度與計劃進度進行對比，制定糾正偏差的方案，並採取趕工措施，才能使實際進度與計劃進度保持一致。