職場法則之 - 職場午餐效應分析
人的最基本需求——衣食住行。“食”排在第二位，可見吃飯真的是一個大問題。職場中吃飯總是伴隨着各種效應，具體有哪些呢？我們一起來看看！
蝴蝶效應
蝴蝶在熱帶輕扇一下翅膀，遙遠的國家就可能造成一場颶風。這一我們非常熟悉的“蝴蝶效應”，在社會學界用來説明一個壞的微小的機制，如果不加以及時引導、調節，會帶來非常大的危害，戲稱為“龍捲風”或“風暴”;一個好的微小的機制，只要正確指引，經過一段時間的努力，將會產生轟動效應。
眾所周知，職場的午間時光是繁忙工作之餘，員工難得的休息時間。大家通常三三兩兩聚在一起，説一些他們感興趣的話題。雖説是閒聊，看起來也是毫無安排的就坐順序，但通常説者無心、聽者有意，在這樣一個輿論場裏，“好話”與“壞話”都有可能對另一些人產生殺傷力，從而影響本職工作。
職場午餐的這種現象究其本質，是人與人之間在傳遞已有的社會焦慮，只不過它因為聚集式的討論，表現得更為明顯。對HR來説，當然不該直接介入員工之間的談話，可依然能有所行動。比如，給職場午餐場所營造更為輕鬆的氣氛——放一些音樂，或一起看看電視，以避免個別員工已有的負面情緒在午間發酵。
毛毛蟲效應
科學家通過研究，把跟着前面的路線走的習慣稱之為“跟隨者”的習慣，把因跟隨而導致失敗的現象稱為“毛毛蟲效應”。這種“追隨”在職場午餐當中，其實也不鮮見。比如，媒體多有報道的“職場午餐恐懼症”——不知該跟誰吃，更不知道吃點什麼才好。如果領導在飯廳叫我一起吃飯，那麼我到底該不該過去?是一個人去，還是招呼同事一起去?如果我一個人去，別的同事看到了會怎麼想?
這樣的心理暗示，正在不少公司員工內心傳遞。作為一種不好的心理跟風，它無疑影響了員工的情緒，讓人們在一種盲目緊張中，導致壓力增大，難以疏解。對此，HR理應引導員工建立一種積極的人生態度和樂觀的生活方式，勇敢融入到他人的交際圈，多與同事交流，敞開心扉，分享自己生活、工作中的喜怒哀樂。同時，同事之間也應相互關懷，幫助性格內向的同事，發現身邊的美好事物，相互學習，共同進步。
南風效應
法國作家拉封丹曾寫過一則寓言，講的是北風和南風比威力，看誰能把行人身上的大衣脱掉。北風首先來一個冷風凜凜寒冷刺骨，結果行人為抵禦北風的侵襲，便把大衣裹得緊緊的。南風則徐徐吹動，頓時風和日麗，行人因為覺得很暖和，所以開始解開鈕釦，繼而脱掉大衣。結果很明顯，南風獲得了勝利。
“南風效應”給人們的啟示是：在處理人與人之間關係時，要特別注意講究方式、方法。回顧以上職場午餐管理的多種效應，不得不承認，職場午餐面臨的各種問題都不是大問題，解決起來難度不大。正所謂，前途是光明的，道路是曲折的。一切的一切，要想輕鬆化解，歸根結底就是兩個字：方法。
水桶效應
水桶效應的概念，相信很多人並不陌生，它是指一隻水桶想盛滿水，必須每塊木板都一樣平齊且無破損。如果這隻桶的木板中有一塊不齊，或者某塊木板下面有破洞，這隻桶就無法盛滿水。也就是説，一隻水桶能盛多少水，並不取決於最長的那塊木板，而取決於最短的那塊木板，也可稱為短板效應。
員工對職場午餐不滿意，進而影響到對企業的滿意度和忠誠度，從來都不是瞬間如此的。在新生代務工者雲集的今天，人的自主意識、權利意識前所未有地增強，過去一頓午餐在他們的父輩看來，可能不過是例行公事，吃什麼不吃什麼，並不會太在意。而對新生代務工者而言，如何搭配飯菜，選擇坐在什麼位置，吃飯之餘跟同事聊點什麼，也是他們表達個性的機會。他們不會錯過，也不願意隱藏自己的個性特點。
Hr明白這一點，就應該主動去尋找，影響員工表達個性特點的地方究竟在哪。如果是飯菜種類不夠多，那麼讓公司增加菜式是王道。如果是員工埋怨，吃飯沒有與同事交流的機會，那麼創造條件就是必須。
馬太效應
馬太效應指強者愈強、弱者愈弱的現象，廣泛應用於社會心理學、教育、金融及科學等領域。其名字來自聖經《新約·馬太福音》中的一則寓言：“凡有的，還要加給他叫他多餘;沒有的，連他所有的也要奪過來”。“馬太效應”與“平衡之道”相悖，與“二八定則”有相類之處，是十分重要的自然法則。
在職場午餐中，通常來説，有一種人無需加入“午飯糰”，那就是領導，所謂“高處不勝寒，級別越高越孤單”。而實際上，儘管“午飯糰”就像合併同類項，總是類型差不多的歸在一起，依然還是會在有領導出現的時候，有一些大家眼中的“紅人”湊上去，表達與領導的關係親密，或展現自己的強勢。如果這位“紅人”在平時的工作中本身也很有為，常得到領導賞識，那必然會給其他員工造成強者愈強的感受。
顯然，這種感受對很多員工來説，總有些怪怪的滋味。當然，HR沒有資格勸説領導放棄選擇同桌，但引導員工飯桌上的話題偏向吃喝玩樂、興趣愛好等，讓所有人放輕鬆，不去想太多，還是能有所作為的。
霍布森選擇效應
1631年，英國劍橋商人霍布森販馬時，把馬匹放出來供顧客挑選，但附加一個條件，只許挑選最靠近門邊的那匹馬。對於這種沒有選擇餘地的所謂“選擇”，後人譏諷為“霍布森選擇效應”。社會心理學家指出，誰如果陷入“霍布森選擇效應”的困境，就不可能進行創造性的學習、生活和工作。
在職場午餐的管理問題上，讓發牢騷的員工閉嘴，提高對公司的滿意度和忠誠度，説到底還是要回歸到“餐”上來。這個道理不難，好與壞、優與劣都是在對比選擇中產生的，只有擬定出一定數量和質量的方案對比選擇、判斷才可能做到合理。如果一種判斷只需要説“是”或“非”的話，這能算判斷嗎?只有在許多可供對比選擇的反感中進行研究，並能在對其瞭解的基礎上進行判斷，才算得上判斷。
員工想吃什麼不想吃什麼，為什麼討厭午餐的安排，HR要想了解透徹，還是得先讓公司拋出更多的選擇。讓大家在選擇中“用嘴投票”，如果沒有選擇，員工再小的煩躁久而久之，也好變成天大的不耐煩。
